In qualità di leader, il nostro primo istinto quando un dipendente è in difficoltà o quando il percorso da seguire sembra poco chiaro è cercare di risolvere il problema offrendo consigli tratti dalla nostra esperienza. Ma in caso di vera incertezza e crisi, come l'attuale pandemia COVID-19, la nostra esperienza spesso è insufficiente. In questi momenti, dobbiamo attingere a un diverso set di strumenti, alcuni che abbiamo sempre avuto, ma che forse non sapevamo fossero in nostro possesso. Altri che abbiamo dovuto sviluppare al volo, il tutto guidando coloro che cercano risposte da noi.



Risposte che non abbiamo.



numero sacro 33

Ripensando alla mia carriera di senior leader nel campo delle risorse umane, ci sono stati sicuramente momenti di grandi sfide. Alcuni giorni, mi sono sentito sopra i miei sci come tutti noi al vertice prima o poi. A volte, la situazione stessa era senza precedenti o costava molto. Ad esempio: prendere decisioni per ridurre drasticamente i benefici su cui le persone facevano affidamento durante la recessione del 2008 nel tentativo di salvare posti di lavoro. O far sapere a una stanza piena di persone che non avevano più il lavoro che alcuni di loro avevano svolto per anni perché la tecnologia ha cambiato la natura del nostro modo di lavorare.

Mi piace pensare che queste esperienze precedenti abbiano costruito i modelli e la fiducia di cui avevo bisogno per guidare rapidamente il mio team attraverso l'incertezza. Ma niente avrebbe potuto prepararmi come Chief People Officer - o uno qualsiasi dei miei colleghi in una posizione di leadership - per il panorama mutevole causato da una pandemia globale. Come spesso accade in una situazione senza precedenti, le informazioni, spesso confuse o in conflitto, ti arrivano da più direzioni e con esse la pressione per prendere rapidamente decisioni importanti.

All'inizio della crisi del COVID-19, Sprout, come tutte le aziende, si è trovata di fronte a domande su come proteggere i nostri dipendenti mentre eravamo ancora in ufficio e su quando passare al lavoro da remoto. Ci stavamo comportando troppo presto? Non abbastanza velocemente? Quali passi dovevamo mettere in atto per assicurarci che i nostri dipendenti fossero al sicuro, garantendo al contempo che i nostri clienti continuassero a ricevere il livello di servizio che ci impegniamo a fornire?

Sembra prematuro parlare di apprendimenti quando siamo ancora alla ricerca delle risposte giuste e siamo ancora molto presto nel capire cosa significhi questa incertezza per il nostro mondo e il nostro futuro.

Tuttavia, ci sono alcune cose che mi sono diventate chiarissime negli ultimi mesi. Ci saranno sfide in cui non saremo in grado di fare affidamento sulle nostre precedenti esperienze per informare su come guidiamo i nostri team. Ma l'incertezza di questa portata accelera l'apprendimento, l'innovazione e la prospettiva.



Attingendo a queste tre cose, ci sono strumenti che noi leader possiamo mettere in pratica come parte del modo in cui guidiamo attraverso l'incertezza andando avanti. Alcuni nuovi e alcuni aspettano solo di essere attirati.

Abbraccia il potere della ristrutturazione

In tre brevi giorni, Sprout è passato dalla limitazione delle riunioni in ufficio, alla limitazione dei viaggi di lavoro non essenziali, alla chiusura temporanea di tutti i nostri uffici. Descrivere COVID-19 come un ambiente VUCA è un eufemismo, questo è certo.

Il concetto di VUCA (Volatile, Uncertainty, Complex e Ambiguous) come un modo per descrivere una situazione in rapida evoluzione o carica risale alla fine degli anni '80, quando fu reso popolare dall'US Army War College per descrivere un mondo post-Guerra Fredda. Da allora è stato utilizzato come strumento di leadership e strategia per aiutare le aziende a superare situazioni volatili, spesso incontrollabili.



È facile vedere come questi concetti si applicano in un momento di grande incertezza. Ma arriva uno strumento ancora più potente Bill George , un senior fellow presso la Harvard Business School ed ex presidente e CEO di Medtronic, che ha riformulato il concetto in VUCA 2.0: Vision, Understanding, Courage, and Adaptability. Stesse quattro lettere, ma un modo completamente diverso di inquadrare la situazione che fornisce strumenti reali per guidare i nostri team in avanti.

Ryan Barretto, SVP delle vendite globali di Sprout, ha sfruttato la potenza di VUCA 2.0 nella sua prima chiamata Zoom con la nostra organizzazione Sales and Success dopo il passaggio al lavoro da casa. Ryan ha attinto dalla sua esperienza nella gestione di precedenti recessioni e ha evidenziato organizzazioni che sono emerse in una posizione più forte sulla base delle azioni intraprese in un momento di crisi. Ha sfidato la sua squadra a pensare in avanti tra sei mesi e identificare cosa avrebbero voluto fare durante questo periodo e poi, con un hashtag #NoRegrets, a fare effettivamente quelle cose.

L'implementazione di VUCA 2.0 non significa che stai sventolando con la mano la dura verità della situazione, ma piuttosto che stai fornendo un nuovo obiettivo per valutare le circostanze attuali. Ryan ha fatto proprio questo quando ha riconosciuto apertamente le difficoltà future per i membri del nostro team e per i nostri clienti, e ha concentrato il suo team sullo sfruttamento dei loro poteri collettivi su grinta, urgenza ed empatia.

Prenditi del tempo per stabilire le priorità senza pietà

La parola triage, spesso usata in un contesto medico, deriva dalla parola francese trier che si traduce in 'ordinare, separare, selezionare'. In tempi di incertezza, i leader devono valutare rapidamente le loro priorità per identificare ciò che è critico ora e concentrarsi su tali obiettivi per fornire chiarezza ai loro team. È qui che i valori di un'organizzazione, generalmente forgiati in tempi molto più tranquilli, diventano strumenti di triage essenziali.

In Sprout, uno dei nostri valori fondamentali è la cura profonda. Ci sono quattro gruppi al centro di questo valore: i nostri clienti, le nostre persone, le nostre comunità e le nostre famiglie. Durante questa crisi, il nostro processo decisionale si è concentrato su questi quattro gruppi. Nell'ambito del nostro raggio d'azione sui prodotti, la nostra massima priorità è stata la creazione di strumenti e soluzioni funzionali di cui i nostri clienti hanno bisogno per connettersi con i loro stakeholder. Sul fronte della sensibilizzazione dei clienti, abbiamo dato la priorità all'invio di comunicazioni tempestive e alla fornitura ai clienti del supporto di cui hanno bisogno.

Per i nostri team e le nostre famiglie, la nostra priorità è aiutare tutti a rimanere in contatto e sentirsi supportati. Per fare ciò, abbiamo dato la priorità alla salute mentale e al benessere del nostro team e abbiamo triplicato le comunicazioni e i rituali chiave di Sprout per mantenere il nostro team impegnato. E infine, non possiamo dimenticare la nostra community. Sia che si tratti di donazioni aziendali o di atti di servizi continui attraverso i nostri sforzi di volontariato di Sprout Serves, siamo sempre alla ricerca di modi per restituire.

Non andare da solo

Nel suo libro, Rising Strong, Brené Brown scrive 'Non dobbiamo fare tutto da soli. Non avremmo mai dovuto farlo. ' Questo è vero sempre ma ancora di più quando ci troviamo in situazioni davvero inedite. In un momento di crisi può essere allettante tenere le carte in regola, accovacciarsi e cercare di emergere con un piano. Questa è una posizione incredibilmente solitaria in cui trovarsi un leader e che non dà quasi mai la risposta migliore.

Una delle prime cose che abbiamo fatto a Sprout è stata mettere insieme un team di risposta alle crisi composto da persone che rappresentano le nostre diverse sedi, uffici operativi, IT, personale addetto, comunicazioni e team legali, con prospettive molto diverse. Quando ripenso a questo periodo di guida della nostra organizzazione attraverso tali incredibili incognite, sarò per sempre grato a questo gruppo. Ogni membro ha portato sul tavolo un livello di competenza e una lente unica che hanno contribuito alla nostra decisione e alle nostre strategie.

Hanno anche contribuito a creare un posto sicuro per dire 'è davvero difficile e non so cosa fare qui'. E il fatto che questa squadra dicesse, 'nemmeno noi, ma ce la faremo comunque, insieme', mi ha dato la sicurezza e la sicurezza di cui avevo bisogno per sapere che stavamo prendendo le decisioni giuste. Come leader che guidano in circostanze incredibili, dobbiamo rivolgerci, imparare e appoggiarci gli uni agli altri.

18:18 significato

Tracciare una via da seguire

L'incertezza per definizione fa paura. Fornisce anche alcune delle grandi lezioni della vita e la possibilità di formare nuovi modelli e pratiche che informeranno il modo in cui risponderemo alle inevitabili incertezze future che dovremo affrontare come leader. Resisti all'impulso di vedere solo la paura della situazione e cerca di concentrarti nuovamente sull'opportunità. Non esitare a identificare ciò che conta di più per la tua organizzazione. Quando affrontiamo l'incertezza con agilità e ci apriamo alle connessioni con altri leader, il percorso da seguire diventa chiaro.

Condividi Con I Tuoi Amici: