Una delle prime domande che le persone mi fanno spesso è come ho intrapreso una carriera nell'intelligenza competitiva. E la cosa divertente è che dopo tre anni di guida nella pratica di intelligenza competitiva di Sprout, non lo considero davvero il mio lavoro. Invece, mi considero un evangelista e un insegnante di intelligenza competitiva.



Certo, gestisco la strategia quotidiana per il modo in cui raccogliamo, sintetizziamo e diffondiamo intuizioni competitive in tutta la nostra azienda. Ma credo che il mio obiettivo generale sia molto più grande di quello. Mi assicuro che i dipartimenti di Sprout sappiano come incorporare l'intelligenza competitiva nel proprio lavoro e, cosa più importante, che i colleghi capiscano come svolgere la propria ricerca sulla concorrenza quando sarà il momento.



L'intelligenza competitiva è una cultura, non un dipartimento

La maggior parte delle organizzazioni non è abbastanza fortunata da avere un team autonomo dedicato all'intelligenza competitiva. Ma ciò non significa che un'azienda non dovrebbe creare un ambiente in cui le decisioni vengono prese solo dopo aver considerato eventuali ramificazioni competitive. E questo vale per i team esecutivi, di prodotto, di marketing, di vendita e per il successo dei clienti.

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Quando sono entrato in Sprout per la prima volta, ero la risorsa di riferimento per quasi tutti i team che avevano bisogno di aiuto competitivo. Il team del prodotto voleva sapere quali fossero le caratteristiche principali dei nostri concorrenti. Il team di vendita doveva sapere come superare la concorrenza. Il marketing voleva capire chi i nostri concorrenti consideravano il loro pubblico principale e come parlavano con loro. I dipartimenti di Sprout avevano un vorace appetito di intelligenza competitiva.

È diventato subito evidente che non sarei stato in grado di soddisfare questa fame da solo. Sebbene fossi incoraggiato dal fatto che avevamo chiaramente una cultura aziendale che vedeva il valore dell'intelligenza competitiva, ho dovuto adattare la mia strategia e consentire a questi team di condurre parte di essa sulla propria ricognizione.

Un buon team di intelligence competitiva non si limita a fornire insight per gli altri; il team aiuta gli altri a capire cosa devono cercare e come ottenerlo da soli.

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Convinci la tua azienda che la CI è importante

Ciò pone la domanda: come si costruisce una cultura aziendale che valorizzi l'intelligenza competitiva? Forse sei il leader di mercato e pensi che non ci sia nulla da imparare dalla concorrenza. O forse credi che il tuo prodotto sia l'unico sul mercato che fa quello che fa.



Ti posso assicurare che in entrambi i casi ti sbagli. Il business in tutto il mondo è oggi più competitivo di quanto non lo sia mai stato. Secondo Crayon's 2020 State of Competitive Intelligence , Il 90% delle aziende dichiara che il proprio settore è diventato più competitivo negli ultimi tre anni e il 48% afferma che è diventato molto più competitivo. Non tenere sotto controllo i principali concorrenti di oggi ti costerà affari a breve termine. La mancata ricerca attiva di potenziali sfidanti in futuro potrebbe uccidere la tua attività a lungo termine.

Inizia in piccolo e aiuta i dipartimenti a capire come possono utilizzare l'intelligenza competitiva nel loro processo decisionale. È così facile impantanarsi nel lavoro quotidiano che i team spesso dimenticano di fare un passo indietro e di esaminare il quadro più ampio, il che aiuta a trasformare l'uso della CI da un comportamento in un'abitudine.

Le aziende di successo costruiscono un prodotto o un servizio che i loro clienti amano e che si differenzia dal resto del mercato. Lo fanno capendo cosa funziona e cosa no con prodotti della concorrenza e tenendo conto di questo. Sia nei successi che nei fallimenti dei tuoi concorrenti, c'è una lezione per la tua azienda.



Non sto sostenendo che le decisioni vengano prese esclusivamente a causa di aggiornamenti competitivi. Mosse reazionarie del genere sono troppo spesso impulsive e focalizzate su guadagni a breve termine. Ma poiché la tua azienda determina la sua futura direzione strategica, ciò che sta facendo la tua concorrenza dovrebbe essere un input critico.

Mettere in azione l'intelligenza competitiva

Quando Sprout ha lanciato il nostro Ascolto sociale prodotto nel 2018, il mio team ha svolto un ruolo fondamentale nel supportare altri reparti mentre lavoravamo verso il traguardo. Ecco un esempio di come appariva:

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  • Prodotto : Abbiamo lavorato a stretto contatto con i responsabili di prodotto per mappare quali funzionalità erano piacevoli rispetto a quelle indispensabili. Questo è stato fondamentale per capire cosa rappresentasse un prodotto minimo vitale. Abbiamo anche esaminato il mercato dello spazio verde che potevamo ritagliare come nostro attraverso un insieme unico di funzionalità.
  • I saldi : Il nostro team di vendita avrebbe visto una nuova serie di concorrenti e doveva essere pronto a parlare di come il nostro prodotto fosse diverso. Ciò significava che avevamo bisogno di nuove carte di battaglia competitive per le vendite da avere a portata di mano.
  • Marketing : Avevamo bisogno di capire quale messaggistica risuonasse meglio con il nostro pubblico di destinazione e come potevamo renderlo diverso da quello che dicevano gli altri sul mercato. Ciò ha richiesto un audit completo della messaggistica, quindi eravamo pronti a lanciare con una posizione e un punto di vista che si sono distinti tra il rumore.

In nessun momento di questo processo è stata l'intelligenza competitiva a chiamare i colpi. Non siamo stati noi a costruire, vendere o commercializzare il prodotto. Ma siamo stati parte integrante del processo di introduzione del prodotto sul mercato. In un mondo dove solo la metà delle imprese utilizzare l'intelligenza che raccolgono, mi sento fortunato a lavorare in un'organizzazione che ha una cultura che valorizza questi input.

Se vuoi andare lontano, vai insieme

Ho parlato con altri in questo campo su come bilanciare la necessità di guidare intuizioni competitive per altri team e dare loro l'autonomia per scoprirli attraverso i propri sforzi. Sono sorpreso dal numero di persone che vogliono avere il controllo totale sugli output. Questo è un approccio incredibilmente miope. Se vuoi costruire una cultura aziendale che valorizzi l'intelligenza competitiva, devi consentire a tutti di ottenerla quando ne hanno bisogno, non quando puoi portargliela.

Stavo parlando con uno dei nostri direttori delle vendite alcuni mesi fa e mi ha fatto sapere che un manager del suo team aveva condotto una sessione di formazione competitiva su come battere uno dei nostri migliori concorrenti. All'inizio ero frustrato perché non ero stato consultato. Questo è il mio lavoro dopotutto. Stavo facendo un brutto lavoro? Non si fidavano del mio lavoro?

Ma mi sono reso conto che questo era effettivamente positivo. Avevo guidato questa persona attraverso diverse sessioni di allenamento e ora si sentiva abbastanza a suo agio da farne una da solo. Lo studente era diventato l'insegnante e io avevo creato un altro evangelista. La cultura competitiva è viva e vegeta.

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